Planes flexibles y acordes a lo que vivimos hoy son claves para sostener y hacer crecer una marca.

Peter von Unger,  es ingeniero comercial con larga experiencia en cargos de liderazgo en importantes compañías multinacionales, como Nike, Mattel, Scania, Initiative Chile y Timberland. “No solo son marcas de primer nivel, sino que grandes empresas que se han mantenido en un lugar de preferencia por parte de consumidores, siendo auténticas en su propuesta, así como también adaptándose a nuevos tiempos”, comenta.

A lo largo de su trayectoria ha vivido épocas de grandes crecimientos y expansiones, así como contracciones muy fuertes y asegura que esto es lo más valorable de su experiencia. “Muchas veces el éxito esconde posibles mejoras, por lo que en esos tiempos más difíciles es cuando más se aprende”.

Por su experiencia, considera que los ejecutivos de la región que tienen la posibilidad de salir algo de sus fronteras, tienen un valor muy interesante en compañías globales, esto debido los cambios y la inestabilidad económica, política y social e la región.  

En la actualidad, Peter von Unger se dedica a la consultoría en gestión y RRHH, así como a algunos estudios de Mercado, a través de su firma Neobrand SPA.

Funda Neobrand SPA en plena pandemia, ¿cuáles fueron los retos de comenzar un emprendimiento en medio de una crisis mundial como la vivida por el Covid-19?

La pandemia ha tenido gran impacto en muchas industrias y sólo unas pocas no fueron afectadas. También hemos visto como algunas empresas han podido capitalizar su expertise y evolucionar más rápidamente, con muy buenos resultados para ellas y para sus consumidores. Mercado Libre es un muy buen ejemplo de eso.

Partir un emprendimiento en este período especialmente delicado, no ha sido fácil. Las personas y las empresas se vieron enfrentadas a una incertidumbre que no tuvieron nunca antes: el Qué Hacer en el momento y el Qué Viene para el futuro. En ese sentido, en Neobrand hemos tenido la flexibilidad de tratar de aportar respecto a la experiencia que le comentaba y de adaptarnos a tiempos nuevos. He tratado de colaborar desde lo estratégico hasta lo más táctico. Por ejemplo, muchas empresas se dieron cuenta que necesitaban digitalizarse y eso pasó a ser el concepto de moda, pero para graficarlo, pasaron de tener un city car pequeño, a un auto de lujo, sin poner mucha atención no sólo a que iban a necesitar cambiar chofer, sino que a preguntarse si ese auto de lujo es lo que realmente les sirve en un mediano plazo para atender de mejor manera a sus consumidores. ¿Por qué hablo de mediano plazo y no de largo plazo? Básicamente porque temas de digitalización y de Inteligencia Artificial (AI), evolucionan a una velocidad más rápida de lo que creemos y ese antiguo plan a 5 o 7 años, en este ámbito, tiene ya poca relevancia sino es solo conceptual.

Aparte de colaborar en temas específicos de hunting y gestión de recursos humanos, hemos ayudado a algunas empresas a buscar su Propósito, lo que considero una herramienta fundamental para el correcto posicionamiento de una marca y también para que cada empleado sepa bien y se compenetre en el camino que la marca tiene. Ha dado muy importantes resultados a niveles de motivación y compromiso interno.

Tiene una amplia experiencia frente a grandes marcas en Latinoamérica, ¿qué oportunidades ofrece este mercado? 

Latinoamérica es una región mucho más heterogénea que Europa, Norteamérica e incluso que muchas partes de Asia. Vemos economías golpeadas hace muchos años, países proteccionistas y otros muy abiertos. Grandes diferencias por país en el poder adquisitivo y acceso al crédito. Brasil, que es casi un continente por si solo hasta con otro idioma. Diferencias culturales entre Centroamérica y el Cono Sur, influencias de USA o Europa, etc. Indudablemente todo esto lo hace complejo, pero para empresas que tengan la posibilidad de ser flexibles en su proceso, de buscar alternativas para consumidores diferentes y de sobrellevar los vaivenes económicos, existen grandes oportunidades. 

De todas maneras, aún vemos empresas que buscan expandir sus negocios hacia otras fronteras y hemos trabajado con algunas de ellas en esos planes y due dilligence necesarios.

¿Cuáles son las claves para elaborar estrategias comerciales, financieras y operacionales focalizadas y personalizadas para cada organización?

Empresas con buen tamaño y economías de escala tienen la posibilidad de operar multinacionalmente, así como empresas más pequeñas o de un nicho pueden sacar grandes dividendos en un mercado, pero se ha demostrado que es un error tratar de copiar un modo operacional global en la región. El secreto es conocer la dinámica, correr algún riesgo y adaptarse.

He tenido la oportunidad de trabajar con personas en toda la región y doy fe del profesionalismo y de la calidad técnica que tienen. Ellos son fundamentales para buscar esa fusión -imperfecta muchas veces-, entre la estrategia corporativa y lo relevante para el consumidor local. Y sí, muchas veces pueden implicar el sacrificio del volumen o de apartarse de la guía inicial. Por lo mismo, en los últimos años hemos visto diversas compañías dejar la región para focalizarse en otras latitudes, así como también empresas que buscan ampliar su negocio y dar mayor acceso de sus productos a consumidores locales.

De cara al futuro cercano, ¿cómo ser acertivo con las estrategias corporativas en un mundo donde lo único constante es el cambio?

Creo que la estrategia corporativa es un cimiento tan importante en un negocio como la marca. Sin estrategia somos un barco a la deriva y si tenemos una marca fuerte, posiblemente podemos tener un éxito circunstancial por un tiempo determinado. Pero sin duda, por muy fuerte que sea esa marca, no sostiene ese crecimiento sin una estrategia clara. Personalmente, no conozco ninguna marca que haya logrado mantenerse relevante en el tiempo sin un norte claro en cada una de sus acciones.

Sigo pensando que la estrategia es crucial en cada aspecto de la vida, no solo los negocios. Lo que ha evolucionado, es que esa estrategia hoy debe ser no sólo algo más flexible y acorde a lo que vivimos hoy, sino que proyectando que vemos y qué queremos para el futuro con nuestra marca. Es decir, preguntarnos si queremos dejar que nuestra estrategia sea basada en la actualidad (reactiva) o en lo que queremos ser (proactiva). La segunda opción tiene más riesgos, pero mayor potencial para cualquier marca.