“La data no contradice al branding, lo fortalece.”

                                                                                                                             Manuel J. Luna Sued

Manuel J. Luna nació en Santiago en 1984 y ha construido una trayectoria que combina periodismo, reputación corporativa, gremios empresariales y deporte de alto rendimiento. Licenciado en Comunicación Social, con estudios de doctorado en la Universidad Internacional de Catalunya, Máster en Comunicación Corporativa (Universidad Pompeu Fabra) y un posgrado como Chief Communications Officer (ESADE), ha sido presentador de noticias, director corporativo de comunicaciones de INICIA y fundador de la firma TIMM. Desde su rol actual en Arajet, lidera la construcción de una marca joven en una industria madura y regulada, donde “Branding con ROI” significa convertir propósito en ocupación de vuelos, clientes recurrentes y confianza sostenible. Su mirada conecta estrategia, datos, omnicanalidad e inteligencia artificial con una convicción clara: la reputación se construye antes de la crisis y el propósito se vive en cada punto del viaje del pasajero.

Arajet ha construido una marca joven en una industria madura y muy regulada como la aeronáutica. Desde su rol como Chief Communication Officer & External Affairs, ¿cuál fue la decisión estratégica más “contracorriente” que tomaron en branding o comunicación —esa que internamente generó debate— y cómo se tradujo luego en resultados concretos de negocio (ocupación, rutas, percepción de marca, lealtad, etc.)?

Bueno, hay una historia interesante de branding de Arajet que nunca hemos contado y es el “slogan” o “tag line”: Vamo’ Arriba, la cual fue creada por Álvaro de Óleo, quien era nuestro VP Marketing and Sales. Todavía no habíamos comenzado a volar; es más, ni siquiera había llegado el primer avión. Solo teníamos el nombre de la empresa y un equipo muy pequeño trabajando en una sala de conferencias en un hotel de la capital.

Álvaro preparó una presentación de arquitectura de marca que incluía el “Vamo’ Arriba” y, desde que lo vi y él lo explicó, yo dije: “Esto tá genial”. ¿Qué pasó? Que cuando vamos a convencer a uno de los jefes, quien es británico, por el choque cultural no lo entendió y, peor, no le gustó. Yo le digo al señor: “Mire, tenemos el lanzamiento en 15 días, necesitamos algo para salir y estoy seguro que funciona. Déjenos usarlo y, después del lanzamiento, contratamos a una firma de marca para hacer un estudio sobre el slogan que usaremos”.

Le dije eso para convencerlo, pero Álvaro y yo sabíamos que “Vamo’ Arriba” se iba a pegar y se iba a quedar para siempre. Este slogan no solo es una expresión muy dominicana, sino que representa el espíritu optimista y emprendedor de la marca, y hemos visto que en toda Latinoamérica se identifican con él.

Si tuviera que mostrar en una sola lámina de presentación el retorno de la estrategia de marca y comunicación de Arajet, ¿qué tres métricas duras pondría (por ejemplo: crecimiento en ocupación, NPS, recurrencia de clientes, reconocimiento de marca, participación de mercado, tráfico web, etc.) y qué historia real cuentan esos números sobre el paso de “propósito” a “conversión”?

• Factor de ocupación, especialmente en los primeros meses de operación de una ruta.
• Reconocimiento y preferencia de marca en mercados clave. 
• Recurrencia de clientes, que es donde el branding deja de ser discurso y se convierte en negocio sostenible.

La historia detrás de esos números es simple pero poderosa: cuando el propósito se traduce en una experiencia coherente, la conversión ocurre de forma natural. El cliente no solo compra por precio: vuelve porque confía. Y esa confianza es el verdadero ROI del branding.

Nuestra edición pone el foco en el camino completo: Estrategia → Ejecución → Resultado → Aprendizaje. ¿Puede contarnos un caso específico de campaña o decisión de posicionamiento en Arajet donde ese ciclo se vea claramente? ¿Qué insight detonó la estrategia, cómo se ejecutó en los distintos canales, qué resultados obtuvieron y qué aprendizaje cambió la forma en que hoy planifican las siguientes acciones?

Un ejemplo claro fue el posicionamiento de Arajet como la aerolínea que conecta América Latina de manera más inteligente desde el Caribe. El insight fue entender que no vendíamos solo vuelos, sino oportunidades reales de conexión entre países históricamente mal conectados.

La estrategia fue construir un relato regional, no local. La ejecución se dio de forma consistente en anuncios de rutas, vocería, medios, campañas digitales y contenidos educativos sobre conectividad. El resultado fue una respuesta inmediata del mercado: alta demanda desde el anuncio, tráfico web significativo y conversación orgánica positiva.

El aprendizaje clave fue confirmar que, cuando la propuesta de valor es clara y relevante, no necesita muchas explicaciones.

Usted viene de un recorrido profundo en reputación, gremios empresariales y deporte de alto rendimiento. ¿Cómo se traduce todo ese bagaje en una definición práctica de “propósito de marca” para Arajet? Más allá de los slogans, ¿qué decisiones concretas (productos, rutas, trato al cliente, patrocinios, alianzas, tono de comunicación) hacen visible ese propósito en la vida real de los pasajeros?

Creo firmemente que el propósito no es algo que el pasajero ve, es algo que el pasajero siente y vive cuando inicia el customer journey, es decir, desde que entra a nuestra página hasta que llega a su destino.

El propósito, la visión, la misión, etc., son enunciados que puedes poner visibles en mil carteles, paredes o comunicaciones, pero, como dicen los gringos, “you have to walk the talk”: tiene que sentirse y vivirse en cada acción y decisión de la empresa. Eso es lo que hace verdaderamente visible tu propósito. Cuando somos coherentes entre lo que decimos y lo que hacemos, entre lo que prometemos y entregamos, es la mejor manera de llevar el propósito a la visibilidad de los pasajeros.

En un entorno donde cada decisión de comunicación deja rastro, ¿cómo están usando data e inteligencia de negocio para ajustar el relato de marca y la experiencia del cliente? ¿Puede compartir un ejemplo donde un dato “incómodo” (una caída, una queja recurrente, un patrón inesperado) les obligó a rediseñar mensajes, segmentación o experiencia y terminó mejorando la conversión?

La data es una aliada clave para hacer el branding más honesto y efectivo. Un ejemplo fue detectar patrones recurrentes de quejas vinculadas a expectativas no alineadas con el modelo de precios competitivos en ciertos segmentos.

Ese dato fue incómodo, pero necesario. Nos obligó a ajustar mensajes, segmentar mejores audiencias y ser más claros en la promesa, sin perder cercanía. El resultado fue una mejora en la experiencia percibida y, en consecuencia, en la conversión. La lección fue clara: la data no contradice al branding, lo fortalece.

La omnicanalidad en una aerolínea implica al mismo tiempo canales digitales, aeropuertos, tripulación, aliados comerciales y stakeholders reguladores. ¿Qué ha sido lo más complejo de lograr una experiencia integrada de marca en todos estos puntos de contacto y qué mecanismos concretos han creado para que el relato sea coherente desde un anuncio en redes hasta el momento en que el pasajero se sienta en su asiento?

El reto más importante para lograr esto es interno. La gente piensa en la comunicación como algo que simplemente sale de la empresa hacia el cliente, pero en una empresa grande como Arajet, y además siendo una empresa de servicio, el reto más grande es de comunicación interna.

No hay forma de poder llevar un mensaje consistente a todos esos canales que tú mencionas si no alineamos primero a nuestra tropa dentro de la organización. En Arajet tenemos una comunicación extraordinaria al nivel más alto de la compañía, donde alineamos lo que queremos ser y cómo queremos proyectarnos; y luego de ahí trabajamos en equipo para que cada departamento cumpla con su rol en ese objetivo.

Además, en el día a día, los departamentos de comunicaciones, relaciones públicas, mercadeo y comercial trabajamos codo a codo; es como si fuera un solo equipo o departamento, con dos cabezas, y eso nos permite estar muy alineados con la comunicación que proyectamos externamente en cada uno de los canales.

Hablemos de IA y nuevas tecnologías: más allá del discurso, ¿en qué procesos de marketing, comunicación o relacionamiento externo ya están aplicando inteligencia artificial en Arajet (segmentación, contenido, pricing, escucha social, atención al cliente, gestión de riesgos reputacionales, etc.) y qué cambios reales han visto en eficiencia, personalización o resultados comerciales?

Sin duda, la integración de herramientas de IA ha cambiado cómo funcionan todas las industrias y la nuestra no es la excepción. En nuestro caso, aún estamos haciendo test segmentados por áreas, porque creemos que lo que nos diferencia es la capacidad humana.

En nuestra área de comunicaciones y relaciones públicas, por ejemplo, utilizamos inteligencia artificial en procesos como escucha social, análisis de sentimiento, segmentación de audiencias y optimización de contenidos. Esto nos ha permitido reaccionar más rápido, personalizar mensajes y anticipar riesgos reputacionales. Esto nos abre un gran abanico de oportunidades que podemos explotar y aprovechar.

Sin embargo, en materia de interacción con nuestros principales stakeholders, los pasajeros, aún favorecemos el “high touch” por encima del “high tech”. Creo que nada suplanta la capacidad humana de conectar con las necesidades de la gente.

El sector aéreo es especialmente sensible a crisis: retrasos, regulaciones, accidentes, quejas virales. Desde su perspectiva, ¿cómo se construye hoy una estrategia de reputación “a prueba de crisis” en una aerolínea de la región? ¿Qué principios no negocia nunca al comunicar en momentos difíciles y puede compartir una situación concreta donde una decisión de comunicación evitó que un incidente operacional se convirtiera en una crisis mayor de marca?

Bueno, en una aerolínea vivimos en crisis diaria. No obstante, una estrategia de reputación “a prueba de crisis” se construye antes de que la crisis ocurra. Se basa en tres principios no negociables: transparencia, rapidez y coherencia. Hasta la fecha no hemos tenido una situación de crisis grave y esperamos que siga siendo así, pero semestralmente estamos reentrenándonos y entrenando a todo el equipo para afrontar una crisis.

Hacemos simulacros de crisis y el personal está bastante capacitado para afrontarla. Pero diariamente vivimos contingencias más pequeñas que toca afrontar con entereza y, como te mencioné más arriba, siendo sinceros y transparentes, a la vez que rápidos y manteniendo la coherencia de la marca.

Entre CRESO, federaciones deportivas, cámaras empresariales y ahora Arajet, su trayectoria ha estado muy ligada al liderazgo colectivo y al impacto país. Desde una mirada personal: ¿cómo le gustaría que se recuerde su liderazgo cuando se hable de Manuel Luna dentro de 20 o 30 años? ¿Qué legado concreto quiere dejar en términos de cultura de marca, ética en la comunicación y oportunidades para las próximas generaciones de comunicadores y líderes dominicanos?

Eso está muy lejos. Y la verdad es que no vivo la vida cada día pensando en cómo quiero ser recordado de manera profesional. Si en algo baso mi estilo de vida es en ser feliz y tratar de ayudar a los demás haciendo el bien. Si mis hijos, que son lo más importante en mi vida, me recuerdan de esa manera, ya voy ganando y, si además de eso también la sociedad me recuerda de esa manera, pues creo que de algo habrá servido mi pequeño tiempo en este mundo.

Dicho esto, el mejor mensaje que puedo dejar como legado en materia de comunicación es ser auténticos. Hoy vemos cómo se construye una imagen de comunicación de cualquier cosa, pero no es fiel a su esencia y simplemente se hace por los likes o la popularidad. Yo prefiero que la marca tenga menos likes y sea una marca más real, más honesta, más humana y que la gente me quiera como soy.

Si pensamos en “Branding con ROI” para República Dominicana, más allá de Arajet, ¿cuáles diría que son hoy los tres retos más urgentes que tienen las marcas dominicanas para convertir propósito en resultados (confianza, ventas, inversión, talento) y qué rol cree que deben jugar los Chief Communication Officers no solo los CEOs en la mesa donde se toman las decisiones estratégicas del negocio?

Creo que las marcas dominicanas enfrentan tres grandes retos: convertir propósito en confianza real, diferenciarse con autenticidad y medir impacto más allá de métricas superficiales. En ese contexto, los Chief Communication Officers debemos estar siempre en la mesa donde se toman decisiones estratégicas.

En Arajet lo hacemos así, y creo que una de las cosas que más me llena de orgullo de trabajar en Arajet es que no hay un “Chief” que sea más importante que otro. Cada líder juega un rol preponderante en la compañía y eso es clave para que podamos ver la comunicación como un activo que tiene retornos para la empresa.

Factores Calve

• Construcción de un slogan local (“Vamo’ Arriba”) que se vuelve activo regional, conectando identidad dominicana con un espíritu optimista compartido en toda Latinoamérica.
• Tres métricas de ROI de marca claras: factor de ocupación, reconocimiento y preferencia en mercados clave y recurrencia de clientes como base del negocio sostenible.
• Uso estratégico de data e inteligencia artificial para escucha social, segmentación y gestión de riesgos reputacionales, sin renunciar al “high touch” en la relación con el pasajero.
• Reputación gestionada antes de la crisis, con entrenamiento semestral, liderazgo colegiado en el C–level y una defensa firme de la autenticidad como legado para las próximas generaciones.

La trayectoria de Manuel Luna muestra cómo el branding con ROI se construye en la intersección entre propósito vivido, métricas claras y tecnología al servicio de la experiencia humana. Desde Arajet, su mirada integra conectividad regional, datos, omnicanalidad y gestión de reputación con un énfasis constante en la coherencia y la autenticidad. Su liderazgo, nutrido por el deporte de alto rendimiento y el trabajo gremial, aporta al país una visión en la que comunicar bien también significa cuidar a las personas, abrir oportunidades y construir confianza duradera. Si las próximas décadas consolidan marcas más humanas y medibles en República Dominicana, será en parte gracias a líderes que, como él, se atreven a alinear propósito, negocio e impacto social.