“El legado no es lo que uno alcanza; es lo que uno habilita.”

                                                                                                                 María Eugenia Rey Renjifo

Con más de 25 años de experiencia en juntas directivas, dirección general y estrategia empresarial, María Eugenia Rey Renjifo ha sido protagonista de los grandes debates sobre gobierno corporativo y sostenibilidad en Colombia y la región. Ha ocupado sillas clave en órganos como Equinorte, ANDI, la Cámara de Comercio de Bogotá, Corferias, Surtilgas, cámaras binacionales y Women in Connection, además de presidir juntas en sectores tan diversos como turismo, aviación, retail, seguridad y manufactura. Desde Grupo Evolution, su firma de consultoría, acompaña a empresas en la transición hacia modelos de negocio más resilientes, éticos y alineados con criterios ESG (medio ambiente, responsabilidad social y gobernanza). Reconocida por firmas como EY y foros globales como el Women Economic Forum, hoy comparte su visión sobre cómo las juntas deben anticipar riesgos sistémicos, conectar propósito con rentabilidad y convertir la sostenibilidad en una verdadera disciplina de decisión.

¿Cuál considera que es hoy el rol más urgente de una junta para garantizar gobernanza responsable, resiliencia corporativa y alineación con criterios ESG en un entorno donde los riesgos son más transversales que nunca?

Hoy, la junta debe convertirse en un órgano de vigilancia prospectiva: los riesgos ya no son solo financieros, operativos o reputacionales, sino sistémicos. La junta debe integrar análisis geopolítico, climático, tecnológico, laboral y de mercado en sus discusiones, y desarrollar alertas para temas ESG, regulatorios o sociales. Debe alinear portafolios, inversiones y planes de capital con escenarios de transición energética y nuevas regulaciones.

Las juntas que aún operan con información histórica están gobernando el pasado, no el futuro. La resiliencia hoy nace de anticipar, no de reaccionar. La junta debe garantizar una gobernanza ESG que conecte propósito, riesgo y rentabilidad. Debe exigir métricas ESG vinculadas a creación de valor y performance financiero, no solo a reputación. Debe supervisar que el apetito de riesgo incluya riesgos climáticos, sociales, tecnológicos y de conducta, no solo los tradicionales. Debe impulsar inversiones en transición energética, economía circular, talento diverso y supply chain responsable.

También debe construir resiliencia corporativa mediante una cultura de decisiones informadas y una alta dirección empoderada. Tiene que pasar de ser un órgano que “aprueba” a uno que desbloquea, pregunta mejor y protege al CEO cuando las decisiones correctas generan fricción con los accionistas. Debe fortalecer la independencia del directorio y sus comités críticos (riesgos, auditoría, ESG, talento), y asegurar flujo de información veraz, transparente y no filtrada desde la organización.

El rol más urgente de una junta hoy es asegurar una gobernanza estratégica que conecte ESG con rentabilidad, anticipe riesgos sistémicos y fortalezca la capacidad de la organización para tomar decisiones de largo plazo, incluso cuando incomodan. Sin esta disciplina, ninguna empresa será resiliente ni competitiva en 2030.

¿Qué patrones de liderazgo ha identificado como comunes a los presidentes y CEOs que logran transformar sus industrias?

La capacidad de gobernar la complejidad regulatoria sin perder velocidad estratégica. Utilizan la regulación como palanca y no como barrera. Dialogan con gobiernos, multilaterales y gremios con visión de país, no de empresa. Anticipan cambios normativos y ajustan modelos de negocio antes que la competencia. Domina en ellos el entendimiento del ecosistema y la habilidad para construir coaliciones improbables.

Los CEOs exitosos integran proveedores, reguladores, gremios, medios, competidores y comunidades en un mismo mapa estratégico. Crean alianzas, saben cuándo competir y cuándo co-crear. Poseen obsesión por la disciplina de datos y el pensamiento crítico. Cada decisión se toma con data robusta, modelos de riesgo e indicadores de productividad. Transforman cultura: del relato a la medición.

Los cambios estructurales —como reformas operativas, digitalización, reestructuraciones o crisis reputacionales— requieren líderes capaces de tomar decisiones difíciles, impopulares pero necesarias, que al mismo tiempo conecten emocionalmente con la organización para evitar fracturas internas.

Los CEOs que transforman industrias entienden que los inversores buscan sostenibilidad, que los clientes valoran impacto social y ambiental, no solo precio, y que las comunidades exigen licencia social para operar. Construyen una narrativa que inspira, habilita y moviliza. Son los que gobiernan complejidad, construyen ecosistemas, piensan con datos, lideran con humanidad y sostienen un propósito que alinea a todos los jugadores del sistema.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que encuentran en empresas que intentan evolucionar su modelo de negocio sin un fortalecimiento real de gobierno corporativo? ¿Y qué prácticas diferencian a las empresas que sí logran una transformación sostenible?

En Latinoamérica, donde muchas organizaciones crecen más rápido que sus capacidades de gobierno, se observan errores estructurales que explican por qué los cambios estratégicos fracasan.

El primero es transformar el qué sin transformar el cómo se decide. Lanzan nuevas líneas de negocio, iniciativas digitales, proyectos ESG o expansión internacional, pero mantienen procesos de decisión centralizados o no actualizan matrices de riesgo. Los comités directivos no tienen mandatos claros y la junta sigue enfocada en operación y no en estrategia.

Segundo, sobreestimar la cultura existente e ignorar la resistencia al cambio. Sin un gobierno corporativo que gestione cultura y talento como activos estratégicos, los mandos medios sabotean silenciosamente la transformación y los equipos híbridos (viejos y nuevos) no se integran.

Tercero, subestimar el riesgo sistémico financiero, reputacional, ESG y regulatorio. Innovan sin entender el nuevo mapa de riesgos, especialmente cuando entran a sectores digitalizados o regulados. No tienen en cuenta temas como ciberseguridad y exposición a datos.

Cuarto, la falta de accountability y métricas que midan el impacto real del cambio. Sin KPIs rigurosos, frameworks ESG, medición de productividad, NPS, indicadores de talento y reportes a junta, todo se queda en buenas intenciones.

Las organizaciones que evolucionan con éxito su modelo de negocio muestran cinco prácticas distintivas de gobierno corporativo avanzado: un directorio profesional con papel activo en estrategia y riesgo; actualizan el apetito de riesgo para alinearlo con el nuevo modelo; crean comités (riesgos, innovación, ESG, talento) con mandatos claros y métricas; instalan una junta con diversidad de perfiles en tecnología, regulación, consumidor, finanzas y transición energética.

Las empresas ganadoras profesionalizan la relación junta–CEO, separan propiedad de gestión, definen evaluaciones claras y basadas en desempeño estratégico. Los líderes de éxito trabajan con dashboards integrados (finanzas–cliente–ESG–gente–riesgo), miden impacto, no actividades.

Las empresas que logran cambios profundos tienen roles, decisiones y responsabilidades bien definidos. Promueven talento diverso y crítico. Gestionan la resistencia con formación, comunicación y accountability. Las organizaciones que lideran su industria incorporan ESG en estrategia, inversión y operación, gestionan impactos con métricas auditables, transforman cadenas de suministro hacia estándares responsables y conectan sostenibilidad con eficiencia, reputación, atracción de talento e innovación.

El error más frecuente es intentar transformar el modelo de negocio desde la operación, sin transformar antes la arquitectura de decisiones. Las empresas que lo logran entienden que la evolución estratégica es, en esencia, una decisión de gobierno corporativo.

La relación entre juntas directivas y estrategias ESG suele quedarse en lo declarativo. Desde su experiencia, ¿qué mecanismos concretos permiten que la sostenibilidad se convierta en criterio real de decisión, seguimiento y rendición de cuentas dentro de una junta?

Desde la experiencia en juntas y consultorías, los mecanismos que hacen la diferencia son los siguientes:

Incorporar ESG en el apetito de riesgo aprobado por la junta. Los directorios transformadores incluyen riesgos climáticos, sociales, regulatorios, tecnológicos y de reputación con umbrales cuantificados. Exigen planes de mitigación y límites de exposición. No aprueban inversiones ni proyectos que excedan los parámetros definidos.

KPI obligatorios de sostenibilidad integrados al tablero estratégico de la junta. No se trata de indicadores aislados, sino de KPIs que están en la misma pantalla que EBITDA, margen operativo, flujo de caja y market share; por ejemplo, intensidad de carbono por unidad de producción, porcentaje de proveedores auditados bajo estándares ESG y diversidad del talento en niveles estratégicos.

Incentivos y remuneración ejecutiva vinculada a metas ESG materiales. Un porcentaje del bono del CEO y de la alta gerencia debe estar atado al cumplimiento de metas ESG.

Comité ESG con mandato claro, experto y con poder real. Debe encargarse de la supervisión de riesgos ESG, evaluación de inversiones y proyectos desde su impacto social y ambiental, y acompañamiento en la elaboración del plan de transición o neutralidad de carbono.

Matrices de materialidad que se revisan y actualizan anualmente. La matriz de materialidad debe convertirse en base para el presupuesto ESG y reportes de sostenibilidad.

Integración de sostenibilidad en todos los casos de negocio. El caso de negocio debe incluir impactos sociales y ambientales, costos de mitigación vs. beneficios, efectos en reputación, talento y cadena de suministro.

Reportes a junta basados en evidencia, auditables y comparables. La sostenibilidad solo se convierte en criterio real de decisión cuando se inserta en el apetito de riesgo, en la compensación ejecutiva, en los KPIs financieros y en los casos de negocio que llegan a junta.

¿Qué le falta aún a Colombia y a la región para garantizar una participación femenina efectiva en órganos de gobierno?

Aunque Colombia y América Latina han avanzado, la participación femenina en juntas sigue siendo insuficiente, frágil y altamente dependiente de esfuerzos individuales, no de estructuras institucionales. El desafío ya no es solo de acceso; es de permanencia, influencia real y meritocracia auténtica.

Persisten modelos de selección basados en redes cerradas, no en competencias. La mayoría de los nombramientos de junta continúan dándose por relaciones personales, afinidad política o afinidad gremial. El mercado de juntas todavía se mueve por “clubes de confianza”, no por pipelines profesionales.

Además, existe una cultura empresarial que confunde diversidad con riesgo y homogeneidad con eficiencia. En muchas organizaciones persiste la idea de que la diversidad “complica las discusiones”, “desacelera” decisiones o “no es tan prioritaria como el negocio”. Por consiguiente, hay falta de innovación, alto riesgo de pensamiento grupal y nula renovación generacional.

La mayoría de organizaciones latinoamericanas no tiene métricas de representación femenina, no exige shortlists diversos en procesos de nominación, no evalúa juntas por su uso del talento, no vincula remuneración de ejecutivos a indicadores de inclusión, ni reporta avances como parte del desempeño estratégico.

Para que la participación femenina sea efectiva se requieren cambios de diseño: profesionalización obligatoria de la función de nominaciones y gobierno corporativo; se necesitan perfiles basados en competencias y no en relaciones, evaluaciones anuales de junta con foco en diversidad de pensamiento y matrices de composición con vacíos técnicos identificados.

También se requieren criterios regulatorios o autorregulatorios que garanticen masa crítica. No se trata de cuotas simbólicas, sino de cuotas funcionales: 30–40 % mínimo de mujeres en juntas (como en la OCDE y Europa) y transparencia pública de la composición del directorio. Cuando no hay masa crítica, la mujer se vuelve “la voz femenina”, no una directora con autoridad plena.

Se necesitan incentivos económicos y de mercado: diversidad ligada a desempeño y riesgo. Las empresas deberían vincular bonos ejecutivos al avance en liderazgo femenino, integrar diversidad en apetito de riesgo, demostrar cómo la inclusión reduce rotación, mejora reputación y aumenta productividad, y reportar métricas a inversionistas y grupos de interés.

También se requieren redes y pipelines profesionales de mujeres con experiencia directiva real. Para romper círculos cerrados se necesitan academias de formación para mujeres en juntas, certificaciones en gobierno corporativo, visibilidad pública de mujeres listas para ocupar cargos y colaboración gremial y empresarial para acelerar ingreso a industrias críticas (finanzas, energía, tecnología).

En Colombia ya se viene trabajando en esto y estamos avanzando, pero todavía tenemos un camino por recorrer. Las empresas deben transitar hacia culturas que valoren el pensamiento crítico, promuevan liderazgo femenino no tradicional, desarrollen carreras sin sesgos, apoyen maternidad sin penalidad y normalicen modelos de liderazgo diversos.

A América Latina no le falta talento femenino; le falta arquitectura institucional de gobierno corporativo. Sin cambios estructurales en nominación, regulación, incentivos y cultura, la participación seguirá siendo simbólica. La diversidad debe pasar de narrativa a sistema.

En un momento en que la opinión pública exige mayor transparencia y las organizaciones enfrentan escrutinios constantes, ¿cómo se construye reputación desde la gobernanza? ¿Qué prácticas éticas deberían ser no negociables para cualquier empresa que aspire a un liderazgo sostenible?

En un entorno donde la opinión pública vigila cada decisión, la reputación corporativa depende no solo del área de comunicaciones, sino también de la calidad de las decisiones que toma la junta, la integridad de sus procesos y la coherencia entre lo que la empresa promete y lo que realmente hace.

La reputación se construye desde tres dimensiones de gobernanza:

Gobernanza que reduce asimetrías de información. La confianza surge cuando los stakeholders perciben que la organización no oculta riesgos relevantes, informa de forma clara, completa y oportuna, y explica tanto los avances como las fallas. La reputación nace donde no hay sorpresas. Las empresas con buen gobierno gobiernan su reputación como un activo, no como un departamento.

Gobernanza que actúa antes de que el escrutinio llegue. La licencia social para operar se otorga día a día; la confianza depende de demostrar que se anticipa a los impactos, no que se reacciona. Por eso las juntas maduras instalan mapas de exposición reputacional, protocolos de crisis aprobados a nivel de junta, indicadores de ética, talento y stakeholders en tableros trimestrales y revisiones independientes de los procesos críticos. La reputación se fortalece cuando la junta gobierna el riesgo como si ya estuviera en crisis.

Gobernanza que fortalece la cultura ética y de integridad. La cultura es el “sistema operativo” de la reputación. Las juntas responsables exigen códigos éticos vivos, no decorativos; canales de denuncia protegidos e independientes; consecuencias reales, incluso para altos directivos; auditoría interna enfocada en conducta, no solo en procesos; y discusiones abiertas sobre dilemas éticos en cada comité.

Estas son las prácticas que hoy, a ojos de inversionistas, reguladores, sociedad y talento, constituyen mínimos no negociables cuando se habla de gobernanza seria:

Tolerancia cero a conflictos de interés, especialmente en junta. Políticas claras, divulgación obligatoria, recusación automática y consecuencias explícitas para incumplimientos. La junta es responsable de los conflictos, no solo de declararlos.

Transparencia radical en información material. Reportes públicos integrados (financiero + ESG), indicadores comparables y auditables, y publicación de políticas críticas: ética, compras, remuneración y riesgos.

Independencia real de la junta. Independientes calificados y con voz decisoria, comités clave dirigidos por independientes (auditoría, riesgos, ESG, nominaciones) y evaluaciones anuales del desempeño de junta y CEO.

Integridad en la cadena de valor (terceros, proveedores, aliados). Debida diligencia ESG y anticorrupción, cláusulas éticas en contratos, monitoreo continuo, no solo auditorías puntuales.

Protección del denunciante y acción inmediata. Canal anónimo e independiente, investigación sin interferencia y sanciones sin importar jerarquía.

Coherencia entre propósito, estrategia y decisiones de inversión. Si la empresa proclama sostenibilidad pero invierte en prácticas dañinas, pierde legitimidad. La coherencia es la moneda dura de la reputación.

Gestión responsable de datos, privacidad y ciberseguridad. Hoy el riesgo reputacional más rápido es digital. La ética incluye proteger información tanto como proteger el ambiente.

Diversidad en órganos de gobierno y liderazgo. La baja diversidad ya no se percibe solo como un problema social, sino como una señal de riesgo: riesgo de pensamiento grupal y de malas decisiones. La reputación no se construye en comunicaciones; se construye en la junta. Es el resultado de decisiones éticas, información transparente, independencia real y coherencia estratégica.

Después de haber liderado Aerolíneas Argentinas en Colombia y ocupado posiciones ejecutivas en Lufthansa y Aviatur, ¿cómo analiza la transformación sostenible que requieren estos sectores? ¿Qué debe cambiar —y qué ya está cambiando— en términos de carbono, tecnología, experiencia del viajero y estándares ESG?

Estos sectores ya no compiten solo por precio, rutas o servicio. Compiten por capacidad de descarbonizar, digitalizar, personalizar y gobernar éticamente su impacto. La sostenibilidad dejó de ser un “capítulo” para convertirse en la estrategia misma. La transformación que ya está en marcha se puede entender en cuatro frentes:

Carbono y transición energética: el punto más crítico y más retrasado. El sector aeronáutico es responsable del 2–3 % de las emisiones globales y podría duplicarlas si no se actúa. Por este motivo se viene trabajando en la transición a SAF (Sustainable Aviation Fuels). Para esto es necesario incentivar producción local y regional para reducir costos e integrar el uso de SAF en tarifas, programas corporativos y políticas de viaje. Hoy, el cuello de botella no es la tecnología, sino la oferta y el precio. Solo una gobernanza público-privada robusta puede escalarlo.

Temas importantes: la renegociación de flota hacia aviones de nueva generación, donde el desafío es financiero, pues esta transición exige juntas capaces de aprobar CAPEX de largo plazo aun en entornos de rentabilidad volátil; la transparencia en huella de carbono por pasajero; métricas visibles para el viajero y corporaciones; y reportes ESG que incluyan emisiones por ruta, no solo globales. Los países avanzan hacia impuestos al carbono, cielos sostenibles e infraestructuras “verdes”.

Tecnología: del “viajar” al “viaje como sistema inteligente”. La tecnología es el diferencial competitivo: automatización total de procesos low-touch (check-in, equipaje, control migratorio, embarque digital), datos compartidos (con permiso del usuario) para anticipar necesidades y resolución automática de contingencias (reacomodos, vouchers, cambios de conexión).

Inteligencia artificial (IA) para operaciones y decisiones críticas. Optimización de rutas y mantenimiento predictivo, priorización de slots, turnarounds y gestión de talento en tierra. Ya las aerolíneas están adoptando IA operativa para reducir demoras y consumo de combustible. Los aeropuertos comienzan a integrarse como plataformas de datos y no solo infraestructuras físicas.

Experiencia del viajero: de servicio a “bienestar integral”. El viajero actual exige más que transporte; exige coherencia, sostenibilidad, bienestar y predictibilidad. Surgen estándares de bienestar y salud como rediseño de cabinas, manejo del estrés del viaje y conectividad digital estable.

Integración transparente de sostenibilidad en la experiencia. Opción de elegir rutas o productos con menor huella, transparencia en emisiones y eficiencias por tramo, e incentivos por decisiones sostenibles. El viajero pospandemia privilegia marcas con propósito y coherencia. Las aerolíneas con mejores índices de lealtad son las que simplifican, personalizan y muestran impacto ESG real.

Estándares ESG y gobernanza: el nuevo “aeropuerto regulatorio”. La sostenibilidad dejó de ser reportes bonitos. Hoy es riesgo, licencia social y acceso a capital. Los aeropuertos adoptan certificaciones de carbono (como ACI Airport Carbon Accreditation). La transformación sostenible de la aviación y el turismo no depende de un solo actor: depende de una gobernanza capaz de acelerar la descarbonización, adoptar tecnología que reduzca fricciones, elevar la experiencia del viajero y operar bajo estándares ESG que ya no son voluntarios sino estructurales. Las empresas que no integren estas dimensiones quedarán fuera del radar de inversionistas, reguladores y viajeros.

Ha trabajado en turismo, aviación, retail, seguridad, manufactura, energía, comercio internacional… ¿Cómo se construye una visión estratégica que sea adaptable a sectores tan distintos? ¿Cuáles son las capacidades ejecutivas que considera “transferibles” a cualquier industria del futuro?

Lo que veo es que no son las industrias las que determinan la visión estratégica, sino la capacidad del líder de leer patrones sistémicos, anticipar puntos de quiebre y conectar señales débiles con decisiones de alto impacto. Las industrias cambian, pero las lógicas de poder, riesgo, talento, tecnología y valor son sorprendentemente similares.

Una visión estratégica verdaderamente adaptable se construye desde estas competencias profundas:

Ver el sistema completo, no solo la operación. El ejecutivo que puede ir de un sector a otro es el que entiende cómo fluye el valor en la cadena completa (proveedores → operación → cliente → postventa → reputación), cómo se mueven los incentivos económicos y regulatorios, cómo se alinean los actores del ecosistema y dónde están las vulnerabilidades estructurales (riesgo, cultura, tecnología, ESG).

Ver el futuro antes que los demás. Una visión estratégica adaptable no es adivinación; es capacidad de anticipación. Los líderes que pueden moverse entre industrias identifican patrones globales que se repiten, entienden cómo esos patrones van a presionar el modelo de negocio local, construyen escenarios, no pronósticos, y toman decisiones cuando “aún no son obvias”. La anticipación es la ventaja competitiva más universal del liderazgo moderno. La estrategia cambia cuando cambian los riesgos, la tecnología, la regulación, el talento o el comportamiento del cliente.

Capacidades ejecutivas transferibles a cualquier industria del futuro. La gobernanza estratégica y la gestión del riesgo sistémico son fundamentales. Todas las industrias enfrentan riesgos climáticos, digitales, regulatorios, reputacionales y laborales. Todas necesitan la capacidad de construir y alinear ecosistemas, negociar con reguladores, alinear proveedores, trabajar con gremios, construir alianzas, cooperar con competidores y vincular academia, startups y sector público.

Todos los líderes deben tener pensamiento crítico basado en datos y evidencia, tomar decisiones con dashboards integrados, eliminar sesgos internos, modelar escenarios y exigir métricas auditables. Muchas industrias deben transformar su cultura organizacional; por ello, el líder debe poder mover comportamientos, cambiar mentalidades, conectar propósito con desempeño, gestionar resistencia, instalar meritocracia y atraer talento diverso.

La tecnología, automatización y digitalización están a la orden del día; se necesita ser capaz de entender la importancia de la ciberseguridad y de la inteligencia artificial. Todos los líderes deben poder moverse con sensibilidad política, comprender dinámicas reguladoras y entender las expectativas de clientes y proveedores.

Se puede cambiar de industria, pero las lógicas de poder, riesgo, talento, tecnología y valor son sorprendentemente similares. Una visión estratégica verdaderamente adaptable se construye desde competencias profundas como ver el sistema completo, entender cómo fluye el valor en la cadena, apreciar cómo se mueven los incentivos económicos y regulatorios, cómo se alinean o desalineanlos actores del ecosistema y dónde están las vulnerabilidades estructurales. Hay patrones globales que se repiten cambio climático, transición energética, disrupción digital, datos, regulación y capacidades ejecutivas necesarias en todas las industrias estratégicas. En todos los sectores es necesario moverse con actores públicos y privados, desarrollar relaciones valiosas y comprender las expectativas de todos los grupos de interés.

Hoy se habla de digitalización, transición energética, inteligencia artificial, riesgos geopolíticos y nuevos modelos de negocio. ¿Qué competencias deberían exigirse a los miembros de junta de la próxima década para evitar que los órganos de gobierno se queden rezagados?

El reto para los directorios ya no es supervisar el negocio; es supervisar un mundo que cambia más rápido que el negocio. Digitalización, inteligencia artificial, transición energética, crisis geopolíticas y nuevos modelos económicos están redefiniendo qué significa gobernar. Las juntas que no evolucionen quedarán obsoletas, reactivas y peligrosamente desconectadas del entorno. Estos son los seis grupos de competencias inaplazables para los miembros de junta de 2025–2035:

Competencias en riesgo sistémico y geopolítica. El nuevo riesgo es transversal, simultáneo y en red. Los directores deben entender riesgos geopolíticos y su impacto en cadenas de suministro, inflación, precios de energía y acceso a capital; ciberseguridad y riesgos digitales como amenazas estratégicas, no técnicas; y disrupciones en talento, migración, conflictos y movimientos sociales. La junta debe gobernar el riesgo antes de que sea tarde.

Alfabetización digital y entendimiento de IA (no técnico, pero estratégico). Los directores no necesitan programar, pero sí formular buenas preguntas, entender implicaciones y desafiar a la administración. Deben dominar los modelos de negocio basados en datos, automatización y plataformas; los riesgos éticos de la IA, privacidad y sesgos algorítmicos; las inversiones tecnológicas, CAPEX digital y retorno basado en productividad y experiencia; y la ciberseguridad como riesgo existencial. Una junta sin competencias digitales no puede supervisar un negocio digitalizado.

Gobierno corporativo y sostenibilidad con enfoque estratégico. Ya no basta saber de “reportes”, sino integrar ESG al apetito de riesgo, evaluar modelos de transición energética, gobernar clima, derechos humanos, diversidad y cadena de suministro, y exigir métricas auditables ligadas a la compensación ejecutiva. Los inversionistas y reguladores juzgarán a las empresas por su capacidad de gobernar sostenibilidad, no por comunicarla.

Pensamiento estratégico basado en datos, escenarios y evidencia. Los directores del futuro deben ser capaces de analizar tableros integrados financiero–tecnológico–ESG–talento, tomar decisiones bajo incertidumbre, tensionar supuestos, detectar sesgos y exigir datos de calidad, así como construir escenarios de disrupción y resiliencia. La estrategia ya no es un plan: es una capacidad dinámica de adaptación.

Competencias en talento, cultura e integridad organizacional. La junta del futuro deberá gobernar el capital humano como activo estratégico, la diversidad en liderazgo y sucesión, el clima laboral, la ética, las denuncias y la cultura, así como el impacto del trabajo híbrido y las nuevas generaciones.

Inteligencia contextual y sensibilidad político–económica. Los mercados dependen cada vez más de política pública, regulación, multilaterales, polarización, infraestructura, relaciones internacionales y decisiones macroeconómicas. Además de lo técnico, los directorios necesitarán miembros capaces de pensar críticamente y desafiar con respeto, manejar dilemas éticos con firmeza, sostener conversaciones difíciles, tomar distancia de intereses personales, y aprender rápido, desaprender y actualizarse.

Las juntas que sobrevivan la próxima década serán aquellas formadas por directores capaces de gobernar tecnología, riesgo sistémico, transición energética, talento y ética con visión global. El futuro exige directorios que comprendan la velocidad del cambio y tengan la capacidad y valentía de anticiparse a él.

Ha recibido reconocimientos nacionales e internacionales por su trayectoria. Si pudiera sintetizar su legado profesional en un mensaje para los líderes y lideresas que hoy están construyendo país desde la empresa, ¿cuál sería? ¿Qué consejo le daría a quienes aspiran a transformar sin perder humanidad, propósito ni rigor ético?

El verdadero liderazgo no se mide por la velocidad del crecimiento, sino por la profundidad del impacto que dejamos en las personas, en las instituciones y en el país que ayudamos a construir. Después de décadas trabajando en múltiples sectores, países y organizaciones, de recibir reconocimientos y de acompañar a líderes en momentos críticos, mi convicción es esta: el legado no es lo que uno alcanza; es lo que uno habilita. El líder que transforma no es el que más decide, sino el que más hace posible que otros decidan con criterio, con integridad y con libertad.

Tres principios sintetizan ese legado:

Liderar es custodiar la confianza, no administrar el poder. El poder es prestado; la confianza es ganada y se pierde en una sola decisión. Un país se construye cuando sus líderes protegen la verdad, incluso cuando incomoda; practican la transparencia como disciplina, no como discurso; toman decisiones difíciles con consecuencias claras; y honran la palabra como si fuera un activo corporativo. Sin confianza, no hay empresa, no hay mercado y no hay futuro.

La humanidad no es un “complemento”: es infraestructura estratégica. A lo largo de mi trayectoria, lo que permitió transformación real no fueron solo los números ni los modelos, sino la capacidad de escuchar sin prejuicios, de acompañar en la incertidumbre, de sostener conversaciones difíciles sin destruir dignidades y de comprender que la cultura es el motor invisible de cualquier estrategia. La humanidad no debilita el liderazgo; le da legitimidad.

Los valores y el rigor ético no se negocian, no se modulan, no se adaptan. La ética es la frontera entre el liderazgo que construye país y el que lo destruye. He visto organizaciones renacer por su integridad y también colapsar por la ausencia de ella. El consejo es simple y absoluto: nunca traiciones tus valores para ganar velocidad, nunca sacrifiques principios por conveniencia, nunca permitas que el corto plazo te robe el largo plazo. Un líder ético puede equivocarse; un líder sin ética puede destruir generaciones. El capital que tenemos es nuestro nombre, y se construye toda la vida.

Factores Clave 

• Las juntas del futuro deben gobernar riesgos sistémicos (climáticos, digitales, regulatorios y de conducta) con métricas ESG integradas al tablero financiero y al apetito de riesgo.
• La transformación sostenible exige rediseñar la arquitectura de decisiones: directorios profesionales, comités especializados, diversidad de perfiles y dashboards integrados finanzas–cliente–ESG–talento–riesgo.
• La participación femenina en juntas requiere pasar de esfuerzos individuales a una verdadera “arquitectura institucional” con cuotas funcionales, métricas, incentivos y pipelines profesionales.
• En sectores como aviación y turismo, la competitividad se definirá por la capacidad de descarbonizar, digitalizar, personalizar la experiencia del viajero y gobernar bajo estándares ESG auditables.

La trayectoria de María Eugenia Rey Renjifo confirma que el gobierno corporativo no es un requisito formal, sino una palanca de transformación del país. Desde juntas de alto impacto y sectores estratégicos, ha demostrado que es posible conectar métricas, tecnología y ESG con valor social y negocio sostenible. Su apuesta por anticipar riesgos, profesionalizar directorios e impulsar la diversidad sitúa a las empresas en una mejor posición para acceder a capital, talento y legitimidad social. El futuro exigirá líderes que, como ella, combinen datos, ética y humanidad para gobernar un mundo en transición.