Tomando en consideración las capacidades y necesidades de cada empresa, la pregunta no es “si tendremos que transformarnos”, sino “cuándo lo haremos”. 

Desde temprana edad sentía curiosidad por los procesos, por entender la manera en que funcionaban los dispositivos, pero sobre todo surgía en él la necesidad de mejorarlos y llevarlos a otro nivel de mayor efectividad. Bajo este interés se fue cultivando quien hoy es un experto en desarrollo estratégico y en transformación e innovación, Álvaro “Cuco” de Venegas.

Además, también es un profesional destacado en el ámbito de e-Commerce y Tecnologías de negocio, acompañando a empresas y negocios a dar un paso hacia el futuro, pero con las estrategias adecuadas y precisas que les garanticen resultados y cumplimiento de sus objetivos, partiendo de sus necesidades y capacidades.

Nos acercamos a él en esta nueva edición de Revista Factor del Éxito, observando la necesidad de extender y reconocer sus aportes con una trayectoria profesional que inspira y, sobre todo, transforma.

¿Cómo inicia su pasión por el mundo digital, las tendencias e innovación? ¿Siempre sintió que se desarrollaría en este ámbito?

Cuando era niño, siempre quise saber cómo funcionaban los aparatos e intentaba “mejorarlos”, hacer que se parecieran a lo que te imaginabas de lo que leías en Julio Verne, Ray Bradbury, pantallas y hologramas de Star Wars o de Star Treck, incluso el “profesor” de La Isla de Gilligan fue un gran inspirador de quien sería yo en el futuro.

Estudié Ingeniería y cuando terminaba gané una beca en los Estados Unidos, donde estudiaría mi MBA con major en Innovación y Tecnologías Emergentes. Tener ante mí la evidencia de que las tendencias en Europa ya eran estándares en Norteamérica te deja absolutamente descolocado y te recompensa perfeccionando la forma de pensar fuera de la caja.

Haber tenido a mi disposición estos recursos en el centro de donde se creaban las punto com, no hizo más que avivar las ganas de poner todo aquello a disposición de los usuarios, futuros usuarios, en todas las industrias.

Pensaba que me dedicaría a la veterinaria, a la psicología, al derecho o a las fuerzas especiales como Rambo, sin embargo seguía poniéndole pantallas a aparatos que no las tenían y conectando cosas que me contestaban a la pregunta constante de “¿y por qué no?”.

¿Por qué es importante adentrarse en la transformación digital como parte de la estrategia de negocios? ¿Puede una empresa sobrevivir hoy solo en el mundo offline?

Todo es importante como parte de la estrategia de negocios, sin embargo hay factores previos antes de enfrentar cualquier tipo de cambio: la capacidad y la predisposición. Es por ello que usamos el término “transformación” antes de definir si se necesita una transformación digital, tecnológica, o empezar por una transformación cultural.

Puede que la empresa no esté preparada, no esté diseñada o sus recursos no puedan dar abasto con lo que se requiere. Tal vez antes de hablar de transformación digital haría una introducción a estos conceptos.

Una ebanistería seguramente sobrevivirá, un luthier, un artesano de la piedra y un criador de ganado seguirán sobreviviendo en un denominado “mundo off”. La conectividad lo que hace es facilitarles la comunicación con potenciales clientes, exponer sus trabajos, contactar con el otro lado del mundo para tomar pedidos se hará por teléfono y ojalá por Internet, pero como hace doscientos años, la interacción con otros artesanos y profesionales mejoran la técnica, aumentan la diversidad y consolidan sus respectivos prestigios.

No me imagino pensar en que un cristalero de Murano no esté en Instagram publicando sus creaciones o no tenga un terminal de ventas de Visa conectado con su banco para poder cobrar por sus trabajos de alto valor. Esto no los hace “empresas on”, pero sí los sitúa en un incipiente camino a la “digitalización”.

¿Cuáles considera son los principales elementos para tener éxito a la hora de brindar una experiencia digital a los clientes? ¿Qué se debe tomar en cuenta?

Tal vez el primero y más importante de los elementos es “ponerse en el lugar del cliente”.

Existe un camino que se suele preparar: el “Customer Journey”, el “Viaje del Cliente” que se preocupa de entender los puntos de interacción que tiene un usuario, sea este físico o digital. Para cada ocasión se considera, cual árbol de decisiones, una serie de opciones o planes de contingencia en caso de no tener fluidez o directamente éxito en la experiencia originalmente pretendida.

Si nos ponemos un ejemplo, le pedimos al cliente que vaya a nuestro sitio web y que realice autogestión de sus necesidades y este no encuentra lo que necesita, tiene problemas con su conexión o a la empresa le fallan los servidores. Es ahí donde la omnicanalidad, parte de los planes de contingencia, entra a jugar un rol preponderante ya que a través del teléfono o acercándose a alguna sucursal en la que pueda contactar con el personal corporativo podrá dar solución a su requerimiento, manteniendo la sensación de “experiencia digital” del enunciado.

En esta época de transformaciones, muchas empresas están optando por mutar a la modalidad “Customer Centric”, el cliente al centro de la estrategia de negocios, pero muchos lo abandonan porque prefieren conseguir objetivos más a corto plazo y tal vez más rentables para sus directivos.

¿De qué manera puede un negocio aprovechar al máximo las tendencias e innovaciones sin perder su identidad ni voz?

Para aprovechar, aunque sea de forma efímera los beneficios de los nuevos desarrollos e innovaciones, es necesario generar un entorno propicio en la organización y estimular la cultura organizacional para que por cualquiera de sus puntos de contacto con el ecosistema entre y se quede, al menos se considere el estudio de la adopción de tendencias que ya se usan en la competencia e incluso en la industria.

No se trata de recursos económicos, sino de actitud y predisposición. Es imposible que las empresas se sigan orientando tecnológicamente desde el área de informática sin nutrirse de lo que pasa en operaciones, en ventas, en omnicanalidad, logística y comercio electrónico, entre otras. También dependerá del tamaño, pero indudablemente se requiere liderazgo proveniente de experiencia en entender el por qué de un cambio, el cómo y sobre todo, en cuánto tiempo realizarlo y con quiénes contar.

Existen empresas que combinan comités de trabajo de áreas principales con externos expertos en la gestión del cambio, en tendencias de negocio, (no todas son tecnológicas), donde realizan “sand boxes”, cajas de arena como incubadoras internas en las que se investigan casos de éxito a través de benchmarks, se simulan escenarios o maquetas y se sigue adelante o no.

Esas decisiones se toman con conocimiento de causa, no es el resultado de no haber llegado a tiempo o tener que subirse a la ola con el proveedor más caro o menos alineado con la identidad corporativa. Por cierto que tenemos bastante experiencia en este tipo de soluciones: un interim manager que luego deja paso a un tomador de decisiones corporativo.

¿Cuáles son los retos y desafíos que representa la transformación para las empresas?

Hay quienes pueden sentirse abrumados al pensar en la transformación como en un cambio radical, porque no se sienten capaces de asumir a corto plazo.

La transformación se debe concebir como un proceso paulatino acorde a las capacidades y necesidades de cada empresa.

Su implementación implica a todos los integrantes de la organización, actuales, actuales con nuevas funciones (reconvertidos), nuevos en cargos actuales y nuevos.

Lo que tenemos que cuestionarnos no es el “si acaso tendremos que transformarnos”, sino el “cuándo”, en cuánto tiempo, de sobre manera pensando en que en una economía perfecta existe un sinnúmero de competidores que ya lo están haciendo o empresas más grandes que nos tragarán y pasarán por encima, sencillamente por una decisión del tipo “ya lo haremos” o la peor: “nosotros no lo necesitamos”.

El compromiso directivo es el mayor reto, ya que la orientación de la mayor parte de las empresas está basado en KPIs de producción y venta, por lo que asignarle unos parámetros diferentes a una productividad ligada a la calidad de vida de los colaboradores, mejoras en el puesto de trabajo, ergonómicas y de conectividad, el trato, la dependencia y estímulos jerárquicos o redárquicos, esa psicología difícil de medir en los parámetros estándar representa uno de los mayores efectos positivos a la hora de emprender el camino de la transformación.

El equipo actuará como un espejo de sus líderes, si estos no están motivados, difícilmente se obtendrá un resultado de cambio, por el contrario, se fomentará la figura del líder negativo y con ello, la resistencia al cambio. Si estos aparecen, se multiplican las variables a corregir y modificar para la futura organización ya “transformada”.

Uno de los grandes temores que arropa a muchos es la sustitución del hombre por la inteligencia artificial, ¿Cuál es su opinión al respecto?

De robots que sustituirán a personas se viene escuchando desde cuando el proceso transformacional se denominaba “reingeniería”, y es así como crecieron los empleados y de paso los clientes en los bancos pese a la incorporación de los cajeros automáticos, entre otros ejemplos. Bots que lean reportes y ayuden a automatizar el archivo de informes o correspondencia, cámaras con sensores que multiplican la capacidad de vigilancia, ojos o narices electrónicas que ayudan a automatizar las líneas de producción y control de calidad siguen siendo soporte a la función humana, no alternativas.

Los trabajadores que creen que actualmente o en el futuro podrían ser reemplazados por otras personas o máquinas han de tener claro y sentirse seguros respecto de cuál es su valor diferencial. Si consideran que hay puntos a mejorar que se puedan complementar con formación o preparación en habilidades sólidas o blandas, que los fortalezcan por su cuenta o en consonancia con el área de gestión del talento en la empresa, pero que hagan algo en dirección de demostrar proactividad.

La transformación, y mucho menos la cultural, no consiste en reemplazar a las personas, sino por el contrario potenciarlos en sus capacidades y aptitudes, poniendo por encima la cultura organizacional por sobre la implementación de soluciones técnicas.

Cuando los cambios que se prevén son demasiado radicales, las empresas suelen crear (o adquirir) startups con esas características y personal idóneo, para no contaminar la cultura organizacional que tanto ha costado implementar y fomentar al interior de la organización.

Si tuviera que escoger 3 pilares principales sobre los que debe fundamentarse una plan de negocios, ¿Cuáles serían?

En realidad tendría que definir cuatro pilares: la visión, la cultura, la experiencia y la tecnología como integrantes fundamentales de un plan de negocios moderno, escalable y con capacidad de ser transformado según las necesidades del negocio y el entorno.

Estos pilares, a su vez, nos permitirán analizar y tomar decisiones en base a los datos que genere nuestro negocio, potenciando así la toma de decisiones relacionada con la excelencia de las operaciones, lo que implica la infraestructura y, como comentábamos al principio, poder centrarnos en el cliente a través de nuestro vínculo con él y haciéndole la experiencia cada vez menos friccional.

De esta manera, “Cuco” de Venegas amplía la mirada de colaboradores, empresas e industrias, dejando claro la importancia de accionar bajo estrategias y premisas que respondan a las necesidades de las empresas, más que a una tendencia o el simple deseo de transformación.