En un entorno donde la publicidad suele percibirse como un costo operativo, Fernando propone una mirada distinta: convertirla en una unidad estratégica capaz de generar valor, ingresos y experiencia. Desde su rol ha liderado uno de los modelos más innovadores del grupo a nivel global, demostrando que la gestión in-house, la data, la tecnología y la sostenibilidad pueden transformar el marketing aeroportuario en un negocio rentable y alineado al futuro. En esta conversación, comparte decisiones clave, aprendizajes y tendencias que están redefiniendo la comunicación en los aeropuertos del Caribe y Centroamérica.

Comparta una campaña o iniciativa que haya liderado y que generó resultados concretos. Incluya: objetivo, decisión estratégica, ejecución, principales métricas y el aprendizaje que dejó.

Campaña / Iniciativa destacada

Una de las iniciativas más relevantes que he liderado ha sido la creación y puesta en marcha del departamento In-House de Publicidad de Aerodom, un modelo que tradicionalmente se gestiona bajo esquemas tercerizados o concesionados a empresas de publicidad exterior. En este caso, el objetivo fue desarrollar una unidad de negocio propia, capaz de operar y comercializar directamente espacios publicitarios y acciones de marca dentro de los aeropuertos, tanto con clientes locales como internacionales, convirtiéndonos en la primera división dentro del grupo VINCI Airports en adoptar este modelo de gestión directa.

La decisión estratégica surge a raíz de la salida del concesionario anterior en la región, motivada por los efectos de la pandemia y otros factores operativos. Este escenario abrió la oportunidad para que Aerodom, con el respaldo del grupo, asumiera el reto de gestionar internamente la unidad de publicidad y validar un nuevo modelo de negocio alineado a una visión más cercana al mercado y a las marcas.

En cuanto a la ejecución, el departamento se estructuró desde cero, asumiendo la dirección corporativa de la unidad, conformando un equipo comercial y operativo, y estableciendo alianzas estratégicas con socios especializados para la producción y ejecución de los distintos formatos publicitarios. De manera paralela, se impulsó un proceso de renovación y modernización de los espacios publicitarios dentro de los aeropuertos, introduciendo la digitalización como eje clave y como puente hacia los objetivos de sostenibilidad promovidos por el grupo VINCI. Este enfoque permitió no solo optimizar la operación y la gestión de contenidos, sino también elevar la imagen de los espacios y de las marcas anunciantes, alineándolos a estándares más actuales, eficientes y visualmente coherentes con la experiencia aeroportuaria.

Las principales métricas se centraron en la generación de ingresos por venta de espacios publicitarios y en el desarrollo de acuerdos comerciales basados en experiencias de marca para los pasajeros. Las metas definidas se cumplieron de manera consistente año tras año, destacándose especialmente el primer año de operación, en el que los resultados superaron ampliamente lo proyectado, duplicando el objetivo inicial en términos porcentuales y validando el retorno indiscutible de la inversion en la unidad de negocio.

El aprendizaje principal ha sido confirmar que, con un equipo comprometido, conocimiento profundo del mercado y una visión clara de ejecución, es posible transformar un área tradicionalmente tercerizada en una unidad estratégica de alto valor. Esta experiencia ha posicionado al modelo como un referente dentro del grupo, siendo reconocidos en diciembre de 2024 con el premio “Out of the Box Business Unit” dentro de VINCI Airports, como ejemplo de innovación y generación de valor para más de 70 aeropuertos que opera el grupo a nivel global.

Describa un desafío significativo en su área y explique qué decisión marcó la diferencia para superarlo. ¿Qué cambió a raíz de esa decisión?

Uno de los mayores desafíos ha sido la remodelación integral de la terminal del Aeropuerto Internacional de Las Américas, un proceso que impactó directamente la operación publicitaria, los ingresos y la relación con los clientes. La desinstalación de vallas, la incertidumbre propia de una obra de gran escala y la necesidad de mantener resultados comerciales exigieron una gestión activa del cambio.

La decisión clave fue asumir el proceso de manera proactiva, acompañando a los clientes en la migración temporal de formatos físicos a soluciones digitales, comunicando de forma clara la visión futura de sus marcas y generando empatía durante la transición. En paralelo, se trabajó de cerca con los equipos técnicos y de diseño para integrar nuevos formatos digitales de gran formato, alineados con la modernización, la experiencia del pasajero y la sostenibilidad del aeropuerto.

Como resultado, la publicidad pasó de ser un elemento afectado por la obra a convertirse en un componente estratégico del nuevo diseño de la terminal, fortaleciendo la relación con los clientes y elevando el valor del negocio a largo plazo.

¿Cómo ha utilizado datos, analítica o tecnología (incluyendo IA si aplica) para mejorar el desempeño de sus estrategias? Mencione un ejemplo real y su impacto.

En la unidad de Publicidad, los datos y la analítica son la base para la toma de decisiones estratégicas. A partir del análisis del flujo de pasajeros, origen y destino, horarios y patrones de consumo, se diseñan estrategias de comunicación tanto para las marcas anunciantes como para los mensajes institucionales del aeropuerto.

Esta información permite desarrollar planes de comunicación a la medida, alineando cada marca con el perfil del pasajero y el momento del viaje, maximizando la relevancia del mensaje.

En cuanto a tecnología, se utilizan herramientas de gestión y automatización de contenidos, apoyadas en inteligencia artificial, que permiten programar la pauta según variables como horarios, destinos y temporadas. Este enfoque ha mejorado la efectividad de las campañas, optimizando la exposición de las marcas en los momentos de mayor impacto dentro del entorno aeroportuario.

Comparta un caso donde integró diferentes canales (digital, físico o ambos) para mejorar la experiencia del cliente. ¿Qué funcionó mejor y por qué?

Un caso destacado de integración de canales ha sido el trabajo conjunto con AVOLTA (Tiendas Dufry), desarrollando campañas estratégicas durante distintas temporadas del año para marcas internacionales y nacionales. Estas iniciativas combinan de manera coherente canales digitales y físicos para impactar el journey completo del pasajero dentro de los aeropuertos.

La estrategia integra social media, presencia en vallas y pantallas de la terminal, activaciones en el wifi gratuito del aeropuerto y una alineación directa con el retail marketing in-store. Esta coordinación de puntos de contacto refuerza el mensaje y acompaña al pasajero desde su llegada hasta el momento de compra.

Lo que mejor funcionó fue la consistencia del mensaje y la sincronización de los canales, logrando influir positivamente en el comportamiento de compra y los patrones de consumo. Esta alianza representa un modelo efectivo de marketing aeroportuario enfocado en experiencia, resultados y retorno de la inversión.

¿Cómo asegura que el propósito de la marca que lidera se traduzca en acciones tangibles y consistentes? Comparta una práctica concreta.

Para asegurar que el propósito de la marca se traduzca en acciones tangibles y consistentes, parto de una práctica clara: alinear la estrategia, la ejecución y los indicadores de desempeño bajo un mismo objetivo. Cada iniciativa se diseña desde el propósito, pero se valida en su capacidad de generar valor real tanto para el pasajero como para las marcas y el aeropuerto.

Una práctica concreta es la priorización de formatos y acciones que mejoren la experiencia del pasajero, integrando comunicación relevante, soluciones digitales y contenidos oportunos, en línea con los valores de innovación, sostenibilidad y servicio. Esto se refleja en la selección de medios, en la calidad de los espacios publicitarios y en la coherencia del mensaje a lo largo del recorrido del pasajero.

Si su marca integra sostenibilidad, ¿qué iniciativa específica ha generado resultados reales (no solo reputacionales)?

En nuestra unidad de negocio, la sostenibilidad no es solo un compromiso reputacional, sino una práctica concreta integrada al modelo operativo y estratégico. En publicidad, esto se expresa mediante la digitalización de espacios, reduciendo progresivamente el uso de materiales físicos, y la adopción de formatos digitales alimentados por energía renovable, alineados con los objetivos ambientales de Aerodom y del grupo VINCI Airports.

A nivel corporativo, Aerodom ha logrado avances tangibles en la reducción de su huella de carbono. Todos los aeropuertos que operamos han sido recertificados en Nivel 3 (Optimización) del programa de Acreditación de Huella de Carbono (Airport Carbon Accreditation) del Consejo Internacional de Aeropuertos, lo que reconoce no solo la medición de emisiones, sino su reducción verificada bajo estándares ISO 14064 y acciones concretas con terceros para disminuir CO₂ en la operación.

Un ejemplo claro es la ampliación de parques de paneles solares, donde Aerodom se ha consolidado como el mayor generador privado de energía solar para autoconsumo en República Dominicana, instalando más de 20,000 paneles que evitan la emisión de más de 1,300,000 kg de CO₂ anuales gracias a la producción renovable de electricidad.

Además, estas iniciativas se combinan con el uso de materiales sostenibles en impresión publicitaria con contrapartes que comparten esta visión, reduciendo el impacto ambiental directo de nuestras campañas.

Estas acciones han generado reducciones reales de emisiones, verificación externa independiente, y posicionan a Aerodom como un referente en sostenibilidad aeroportuaria en el Caribe, más allá del discurso, con beneficios tangibles para el medio ambiente y la comunidad.

¿Qué tendencias considera que marcarán el rumbo del marketing y la comunicación en Centroamérica y el Caribe en 2026–2027? Explique por qué.

Desde mi experiencia, el marketing en Latinoamerica y el Caribe se está moviendo hacia medios que vuelvan a generar confianza y presencia real. La saturación digital y el uso excesivo de automatización e IA han provocado que muchas personas ya no crean en lo que ven online. Hoy se consume contenido bajo demanda, se paga por evitar anuncios y se duda incluso de la información que circula en medios digitales.

En ese contexto, la publicidad exterior, el DOOH y el retail marketing in-store —incluida la publicidad aeroportuaria— tienen una oportunidad clara. Son medios que no interrumpen, que acompañan al consumidor en momentos reales y que se perciben como más creíbles, especialmente cuando están bien integrados a la experiencia del espacio. El crecimiento del DOOH programático hará que estos medios sean cada vez más relevantes en la planificación estratégica de los CMO.

Al final, más allá de la tecnología, creo que seguirá marcando la diferencia la relación cercana entre marcas, agencias y medios, el criterio humano y la capacidad de entender el contexto. En un mundo cada vez más automatizado, la experiencia y el buen juicio siguen siendo activos clave.