“La sostenibilidad no es un complemento, sino un criterio determinante a la hora de priorizar inversiones y decidir qué proyectos deben avanzar.”

                                                                                                                       Marisol Marion-Landais

Durante más de dos décadas, Marisol Marion-Landais ha liderado planificación estratégica, gestión de portafolios y transformación organizacional en sectores tan diversos como telecomunicaciones, gobierno, deporte y tecnología. Con certificaciones globales como PMP®, PfMP®, PMO-CP, ICC, PSM I y DTPC®, ha acompañado implementaciones complejas en múltiples países, combinando innovación, metodologías ágiles y gobernanza robusta. Desde Sagesse (República Dominicana) y ML Projects Consulting (New Jersey), su trabajo conecta métricas, impacto y decisiones empresariales. En esta edición dedicada a la sostenibilidad, su mirada une estrategia, datos y conciencia ambiental para explicar cómo las organizaciones pueden evolucionar desde proyectos aislados hacia modelos verdaderamente sostenibles.

A lo largo de más de 20 años liderando planificación estratégica y gestión de portafolios de proyectos en sectores tan diversos como telecomunicaciones, deporte, gobierno y tecnología, ¿cómo ha evolucionado su comprensión de la sostenibilidad? ¿En qué momento dejó de ser para usted un “tema transversal” y pasó a convertirse en un criterio determinante para priorizar inversiones y definir qué proyectos merecen avanzar?

En realidad, no hubo un momento preciso en el que yo dijera: “ya esto es un tema transversal”. A través de mi trabajo en el sector gubernamental fui desarrollando una mayor conciencia sobre la necesidad de impulsar iniciativas más autosostenibles. Y paralelamente, el Project Management Institute empezó a integrar la sostenibilidad dentro de sus prácticas como parte de la evaluación de alternativas y de impacto.
 
Cuando uno compara opciones para un proyecto, uno siempre termina pensando en el impacto ambiental. Llega un punto en el que hay que poner ese impacto en perspectiva frente a los beneficios económicos o estratégicos. Y hay casos que te obligan a reflexionar. Por ejemplo, en la historia del túnel entre Francia e Inglaterra —el famoso Channel Tunnel— hubo tuneladoras que terminaron quedándose enterradas bajo el lecho marino, porque recuperarlas era demasiado complejo y costoso. No quedaron “en el mar” directamente, pero sí fueron abandonadas dentro del túnel, bajo el fondo del Canal, selladas en la roca.
 
Ese tipo de decisiones técnicas, aunque formen parte del proceso constructivo, te hacen pensar en cómo nuestras acciones pueden generar consecuencias ambientales que permanecen por décadas. Situaciones así son las que van fortaleciendo la conciencia de que la sostenibilidad no es un complemento, sino un criterio determinante a la hora de priorizar inversiones y de decidir qué proyectos deben avanzar.

Desde su experiencia como PfMP® y PMO-CP, ¿qué cambios concretos deben hacer hoy las oficinas de proyectos (PMO) para integrar criterios ESG y de sostenibilidad en la selección, priorización y cierre de proyectos? ¿Podría compartir un ejemplo donde una decisión de portafolio haya cambiado al aplicar lentes de sostenibilidad, aun cuando el criterio financiero “tradicional” indicaba otra cosa?

A pesar de que la sostenibilidad está presente en muchas empresas, todavía no hay plena conciencia del tema. Las PMO pueden jugar un rol clave incorporando criterios ESG directamente en la matriz de priorización del portafolio. Esto permite que el impacto social y ambiental se evalúe al mismo nivel que el retorno financiero y el alineamiento estratégico.
 
En varias ocasiones, al analizar alternativas, los pros y contras dejan ver diferencias claras en el impacto ambiental. En esos casos, sí se han cambiado decisiones de portafolio.
 
En mis experiencias con proyectos de minería a cielo abierto, he observado que los aspectos medioambientales unido a los sociales tienen un peso determinante. En un caso particular, aunque las alternativas propuestas eran técnicamente viables desde el punto de vista ambiental, no contaban con aceptación social; por ello se decidió modificar por completo la modalidad de operación.

La sostenibilidad y la percepción pública influyen profundamente en la toma de decisiones. Al final, ninguna organización desea dejar un legado negativo ni ser recordada por impactos que pudieron evitarse.

Usted combina certificaciones en Project Management, Agile (PSM I) y Design Thinking (DTPC®). ¿Cómo articula estas metodologías para diseñar e implementar proyectos de sostenibilidad que no se queden en pilotos aislados, sino que logren escalar y transformar procesos completos en las organizaciones, tanto en República Dominicana como en Estados Unidos?

Yo siempre he visto todas estas disciplinas en las que estoy certificada como una gran caja de herramientas. Cada una aporta algo distinto y, cuando se combinan, realmente hacen la diferencia. Por ejemplo, Design Thinking nos ayuda a innovar, a pensar fuera de la caja y a identificar ideas que sean útiles de verdad, entendiendo cómo las percibe la sociedad y cuál puede ser su impacto.
 
Por otro lado, las prácticas de gestión de proyectos aportan toda esa parte de gobernanza, control, trazabilidad y claridad en los resultados. Y la agilidad se vuelve esencial hoy en día porque necesitamos responder rápido, adaptarnos y no perder de vista la innovación.
 
Cuando uno junta todo eso, estas metodologías evitan que los proyectos de sostenibilidad se queden como simples pilotos o iniciativas aisladas. Lo que hacen es permitir que escalen, que se integren a los procesos de la organización y que realmente se conviertan en parte del día a día, tanto en República Dominicana como en Estados Unidos.

En su rol como consultora en Sagesse y ML Projects Consulting, trabajando entre República Dominicana y New Jersey, ¿qué diferencias y aprendizajes observa entre ambos ecosistemas en la forma de abordar la sostenibilidad corporativa? ¿Qué buenas prácticas del entorno de negocios de New York considera que podrían acelerar la madurez en sostenibilidad de las empresas caribeñas y latinoamericanas?

Los contextos son muy distintos. En países donde las normas se cumplen estrictamente, existen consecuencias legales y económicas claras. En República Dominicana, aunque existen reglas, hay mayor flexibilidad en su aplicación.
 
Sin embargo, en grandes empresas del país ya se manejan diversos aspectos de sostenibilidad como parte del día a día. El tema es transversal en la planificación estratégica nacional, lo que ha generado mayor sensibilización. Incluso acciones simples —como el reciclaje— han contribuido a crear consciencia. Además, la presión social y el escrutinio público hacen que muchas organizaciones cuiden su imagen aun cuando no exista una consecuencia legal directa.

A pesar de los avances, todavía se necesita mayor disciplina en la medición del impacto, más claridad en la gobernanza de los criterios y una visión de sostenibilidad como motor de competitividad global.

Ha sido precursora en la creación del Capítulo de Project Management en el país y voluntaria en la revisión del modelo de madurez OPM3®. Si pensáramos en un “OPM3 de sostenibilidad”, ¿cuáles serían, a su juicio, los niveles clave de madurez que una organización debería transitar para pasar de proyectos puntuales “verdes” a una estrategia de sostenibilidad integrada y medible?
 
Si pensamos en un modelo de madurez parecido al OPM3®, yo lo visualizo como un recorrido que va desde lo más básico hasta llegar a una organización donde la sostenibilidad realmente está integrada en todo. El OPM3® habla de cuatro grandes etapas: Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar. Y si uno lo lleva al terreno de la sostenibilidad, esto se traduce más o menos así, desde mi experiencia:

Un nivel incipiente, donde se cumplen los mínimos. Son respuestas aún reactivas, pero con políticas establecidas básicas, donde la organización aún apaga fuegos, sin una comprensión real del tema, pero ya va por el camino de crear conciencia.

Luego viene un nivel más estructurado, donde ya hay procesos definidos, métricas simples y ciertos reportes que se empiezan a formalizar. Aquí la sostenibilidad entra, pero todavía de manera un poco mecánica, más de cumplimiento.

Después ya entramos en un nivel integrado, donde la sostenibilidad forma parte clara de los procesos, de los portafolios y de la forma en que opera la organización. En esta etapa ya hay control, gobernanza y consistencia.

Más adelante está el nivel optimizado, donde la toma de decisiones se basa en datos. Aquí uno ve tableros más automatizados, análisis predictivos, y la sostenibilidad empieza a influir en decisiones de una manera mucho más estratégica y profunda.

Y finalmente, lo que para mí sería un nivel de excelencia, donde la organización ya funciona desde un modelo circular y regenerativo. Aquí la sostenibilidad no es un proyecto ni un requisito: es parte del negocio. Hay innovación continua, alianzas, y una mentalidad totalmente alineada con lo que implica sostenibilidad a largo plazo.

La verdadera evolución consiste en pasar de “proyectos verdes” a organizaciones sostenibles, donde el mindset colectivo adopte la sostenibilidad como principio. Es un cambio de mentalidad, y que la sostenibilidad se vuelva parte del ser.

Su perfil integra fuertemente la dimensión humana: coaching (ICC), liderazgo de equipos y formación en gestión de proyectos. ¿Qué competencias críticas necesitan hoy los líderes de proyectos para gestionar iniciativas de sostenibilidad en contextos de alta presión por resultados de corto plazo? ¿Cómo trabajar el cambio de mentalidad en sponsors y equipos que todavía perciben la sostenibilidad como un costo o un riesgo reputacional, más que como un habilitador de valor?

Yo diría que, para manejar iniciativas de sostenibilidad, los líderes de proyectos necesitan varias competencias que van más allá de lo técnico. Primero, ese pensamiento sistémico, porque todo está conectado y uno no puede ver las cosas de manera aislada. También la comunicación estratégica, saber explicar bien las cosas, facilitar conversaciones, negociar… en fin, todas esas habilidades que ayudan a mover a la gente en la misma dirección.
 
Y es importante también poder traducir esas métricas de sostenibilidad a decisiones de negocio. Muchas veces la gente ve la sostenibilidad como un costo o como un riesgo reputacional, y no es así. Hay que demostrar el valor tangible, no solo lo aspiracional. Mostrar casos, lecciones aprendidas, lograr esas “victorias tempranas” que evidencien resultados y ayuden a cambiar mentalidades. Porque al final, cuando la gente ve beneficios reales, la conversación cambia.
 
El punto es ese: dejar claro que la sostenibilidad no es un gasto, es una inversión estratégica. Algo que crea valor y que, a largo plazo, impacta no solo a la organización, sino también a la comunidad y a las futuras generaciones.

Desde la perspectiva de la Inteligencia de Negocios y la analítica, ¿qué tipo de indicadores y tableros de control considera imprescindibles para demostrar que los proyectos de sostenibilidad generan valor tangible (financiero, operativo y social)? ¿Cómo evitar que los KPI de sostenibilidad se conviertan solo en “informes bonitos” y se usen realmente para tomar decisiones difíciles sobre qué proyectos continuar, rediseñar o detener?

En el caso de los tableros de control, yo siempre digo que deben tener indicadores que le sirvan a la organización para tomar decisiones, no simplemente “cosas bonitas” que uno pone en un informe. Los informes deben incluir KPIs financieros —como ahorros energéticos o eficiencias de procesospero eso no es lo único.
 
También son importantes los indicadores operativos: consumo de recursos, huella de carbono, uso de materiales,… esas cosas que a veces se subestiman pero que dicen muchísimo. Y por supuesto, los indicadores sociales: impacto en la comunidad, diversidad, seguridad laboral. Y los de gobernanza: cumplimiento regulatorio, transparencia, riesgos.
 
Es costoso por supuesto, por esto, deben ser indicadores que sean relevantes para la Organización.
 
La idea es que esos indicadores se revisen con regularidad para definir qué prácticas seguimos, cuáles hay que rediseñar y cuáles debemos parar. Porque no todo lo que hacemos, aunque tenga buenas intenciones, realmente genera valor. Y ahí es donde uno se da cuenta de qué cosas importan de verdad, no solo para la empresa, sino para la sociedad.
 
Para mí, los indicadores deben ayudar a tomar decisiones difíciles, pero necesarias. Y eso requiere claridad, gobernanza y que cada quien tenga claro su rol para asegurar que ese monitoreo se haga de manera consistente.

Mirando hacia el futuro de la gestión de proyectos y portafolios, ¿cómo imagina el rol del project/portfolio manager en un mundo donde la sostenibilidad será cada vez más regulada, medida y exigida por inversionistas y sociedad? ¿Qué consejo le daría a los jóvenes profesionales que hoy se forman en dirección de proyectos para que puedan convertirse en arquitectos de transformación sostenible y no solo en administradores de cronogramas y presupuestos?

Para mí, el project manager es, ante todo, un ente transformador. Nosotros no estamos aquí solo para aplicar buenas prácticas como si siguiéramos una receta. Estamos aquí para generar valor: a la organización, a la gente, a la comunidad. Vivimos en un mundo donde todo está conectado, y cada decisión que tomamos tiene un impacto que va más allá de lo técnico.

El futuro nos va a exigir más conocimiento en sostenibilidad, regulaciones, datos… pero también mucha sensibilidad humana. Porque, al final, no se trata de productos ni de edificios; se trata de las personas que viven, trabajan y crecen alrededor de lo que hacemos. Nuestro rol va a ser justamente ese: conectar estrategia, operación, datos y sostenibilidad de una manera que genere un impacto real y responsable.

Y a los jóvenes les digo lo mismo: claro que deben desarrollar sus competencias técnicas (modelos, técnicas de gerencia, análisis de datos, design thinking, et) porque son necesarias, pero no se olviden de las habilidades humanas (liderazgo adaptativo, sentido humano, colaboración, empatia, etc). Estas últimas son las que marcan la diferencia. Estas son las que mueven organizaciones y transforman culturas.
 
El futuro va a pertenecer —y me incluyo también— a quienes podamos conectar el valor económico con el impacto social y ambiental. Todo eso está entrelazado. Y ese es el tipo de profesional que el mundo necesita ahora: personas conscientes, responsables y con sentido.
 
Y, si lo resumo desde mi propia convicción, diría que es como ese versículo de Proverbios 16:8: “Mejor es lo poco con justicia, que la muchedumbre de frutos sin derecho”. Al final, se trata de SER. De actuar con propósito, coherencia y justicia, aun cuando eso implique hacer menos, pero hacerlo bien.

Factores clave

• La sostenibilidad cambia decisiones de portafolio incluso cuando lo financiero indica otra ruta.
• La madurez sostenible evoluciona desde el cumplimiento básico hasta modelos regenerativos.
• La combinación de Design Thinking, Agile y gestión tradicional permite escalar iniciativas.
• Los indicadores relevantes deben guiar decisiones difíciles: continuar, rediseñar o detener proyectos.

Marisol aporta una mirada que combina técnica, humanidad y propósito, articulando datos, gobernanza y sensibilidad social para demostrar que la sostenibilidad es una inversión estratégica que redefine valor y competitividad. Su enfoque revela cómo la tecnología, los indicadores y la gestión de portafolios pueden generar impacto real cuando se integran con visión ética. Hacia adelante, su mensaje es claro: el futuro premiará a las organizaciones —y a los líderes— capaces de conectar métricas con significado y resultados con responsabilidad.