Sergio Nouveles diseñador formado en Transformación Digital y especialista en UX por más de 15 años. Exfundador y CEO de la sucursal de Continuum en Perú, la hizo crecer hasta +500k de ingresos anuales. Cocreador de ScopeCanvas y ex contratista de McKinsey Digital Labs. Cuenta con artículos publicados en Mashable, The Next Web y UX Magazine. 

 

Actualmente, el Cofundador y CEO de GetonBoard, tiene todo su enfoque en esta plataforma líder de reclutamiento, que conecta startups y empresas tecnológicas increíbles con los mejores profesionales tecnológicos de América Latina.

 

Toda herramienta o tecnología nueva trae oportunidades y amenazas. Creo que han pasado muchas cosas a la vez en los últimos años: por una parte, la digitalización a toda carrera de un montón de industrias, que ha traído consigo una demanda gigante por talento tecnológico; al mismo tiempo han emergido un montón de startups buscando optimizar muchas partes del proceso de gestión humana, y ahora la irrupción de la Inteligencia Artificial está cambiando los roles, la forma de trabajar, de contratar y de postular a empleos.

 

El mayor desafío siempre está de la mano de subestimar las consecuencias negativas de las herramientas o de la tecnología para conseguir un fin demasiado corto de vista. Muchas empresas le delegan todo su reclutamiento a un algoritmo de Machine Learning en la esperanza de “quitarse el problema de encima”. Del otro lado tienes algunas personas que se apoyan en la IA para esconder su falta de cualificaciones en el trabajo. 

 

 

No puedes juntar a cualquier persona con cualquier empresa. Hay personas que enfocan su carrera de manera individualista, y sin importar cuánto hagas por retenerlas, van a optimizar en favor de su beneficio personal. Retener talento implica saber identificar las personas que son genuinamente teamplayers, saber compensarlas y saber escucharlas. 

 

Eso, al final, recae en la cultura. Puedes tener la mejor marca empleadora y la mejor atracción de talento del universo, pero si luego la cultura de tu empresa no cumple lo que prometiste al reclutar, no vas a retener a nadie. Tal como pasa con las relaciones personales, reclutar y retener exitosamente pasa por desarrollar vínculos sanos, lo cual a su vez necesita vulnerabilidad, transparencia, honestidad y mucha autoestima. Tienes empresas corporativas que tratan de parecer startups, y viceversa. 

 

Y eso me lleva a otro punto que es alineamiento de intereses. Un chico de 23 años, recién salido de la universidad y viviendo con sus padres tiene una tolerancia al riesgo muy diferente al de una madre de familia trabajadora con dos hijos y una hipoteca. Hay empresas para cada cual, pero para eso las empresas deben tener claro a quién realmente desean tener en su equipo. Lo cual a su vez deriva en que no puedes reclutar meramente a punta de listas de requisitos técnicos y académicos; necesitas poder observar alineamiento cultural más allá de un CV.

 

 

 

Las startups son pioneras en muchas cosas, no solo en los productos que fabrican, sino en las innovaciones de cultura de trabajo. ¿Qué empresas fueron las primeras en abrazar el trabajo remoto de manera deliberada? Las startups. ¿Cuáles fueron las primeras en dejar de requerir códigos de vestimenta? Las startups. ¿Oficinas de planta abierta, espacios colaborativos, prácticas de DEI, trabajo en base a OKRs? Las startups lo hicieron primero. Parte de esto tiene que ver con una mentalidad pragmática de buscar los caminos más cortos y ágiles para todo, y parte tiene que ver con una mentalidad de “reinventar” todo lo que haga falta.

 

Luego otras empresas más formales y grandes les empiezan a copiar, en parte porque funciona, y en parte porque el talento más top se acostumbra a estas prácticas. Hace 20 años era habitual que las áreas de TI corporativas exigieran traje y corbata; ahora es impensado. Estas cosas, por supuesto, no vuelven a una empresa “innovadora” de la noche a la mañana, pero sí ayudan a transmitir un mensaje diferente sobre qué es lo verdaderamente importante y qué es secundario.

 

 

Está claro que una cultura genuinamente equitativa y diversa es superior, sencillamente porque premia el talento y el mérito por sobre el “calzar con moldes” y eso permite incentivar a que las mejores personas se queden en la organización. 

 

Hay varias dimensiones de diversidad, de las cuales la de género es una de las que más duele, pero no es la única. Si todo el liderazgo de tu empresa (del género que sea) salió de los mismos colegios y universidades de elite, significa que te falta todavía camino por recorrer. O si todas las mujeres que lideran en tu organización han tenido que llegar ahí ejerciendo estilos de liderazgo arquetípicamente masculinos, entonces queda mucho aún por hacer. Yo veo el reconocimiento de la diversidad como de que hay muchas formas de hacer empresa, de liderar, de innovar y de construir, y que estimular dicha diversidad pasa por medir y evaluar las cosas correctas y construir espacios seguros para que cada persona viva su individualidad dentro del respeto y la apreciación mutuas. Necesitas maneras de observar el desempeño que no dependan de simpatías o antipatías, sino de genuino aporte de valor y colaboración.

Hay una parte que es responsabilidad de la organización, en particular referente a educar a los empleados sobre su propia empresa. Muchas organizaciones externalizan la formación a un paquete de cursos, cuando en realidad la formación más crítica (y la más rentable para la empresa, porque construye lealtad) tiene que ver con volver a los colaboradores expertos en la organización misma. Y la otra parte es responsabilidad de los colaboradores; mantener un aprendizaje continuo, instinto de experimentación y sentido de la curiosidad es algo que no se enseña, sino que se cultiva.

En su opinión, ¿cuáles son las habilidades más críticas que deben tener los líderes del futuro para gestionar equipos en un mundo digital?
 
No creo que lo digital tenga que cambiar las cosas que constituyen un buen liderazgo. Pero en esta época la vulnerabilidad y la transparencia importan mucho, porque las personas son inteligentes, están informadas y, sobre todo, hablan entre ellas.
 
Claridad de objetivos, valores y prioridades y coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es también fundamental. Nuevamente, nada que no se venga diciendo hace mucho.